Kommunale Konfliktberatung

Herausforderungen gesellschaftlicher Veränderungen friedenslogisch bearbeiten

von Hagen Berndt und Ornella Gessler

Krisen und gesellschaftliche Veränderungen schaffen Verunsicherung und Konflikte. Ein wesentlicher Teil davon wird auf kommunaler Ebene erlebt und ausgehandelt. Akteur*innen in Zivilgesellschaft, Politik und Verwaltung von Städten, Gemeinden und Landkreisen sind damit befasst. »Kommunale Konfliktberatung«, die im Folgenden dargestellt wird, kann Akteur*innen dabei unterstützen und friedenslogisches Vorgehen gegenüber sicherheitslogischen Lösungsansätzen stärken.

Gesellschaft ist immer im Wandel. In Städten, Gemeinden und Landkreisen werden größere gesellschaftliche Veränderungen und Umbrüche für die Bürger*innen alltäglich und direkt spürbar, beispielsweise in strukturellen Veränderungen wie Gebietsreformen, Digitalisierung oder Rückbau oder Sanierung von Stadtteilen. Kommunale Akteure aus Verwaltung, Politik oder Zivilgesellschaft gehen mit diesen (neuen) gesellschaftlichen Herausforderungen tagtäglich um, sie setzen politische Vorgaben um, sie gestalten diese oft mit und reagieren auf konkrete Herausforderungen (Bogumil und Holtkamp 2013). Allerdings gibt es häufig auch in gut funktionierenden kommunalen Strukturen für den Umgang mit Konflikten und Krisen keine erprobten Lösungswege, insbesondere wenn dabei politische, soziale und kulturelle Teilhabe unterschiedlicher Gruppen gewährleistet und unterschiedliche Interessen und Bedürfnisse mit einbezogen werden sollen.

Konfliktbearbeitung in Kommunen

Wie mit Konflikten umgegangen wird und nicht ob Konflikte überhaupt ausgetragen werden, ist wesentlich. Gewöhnlich funktionieren gesellschaftliche Institutionen der Konfliktbearbeitung gut (Stadt- und Gemeinderäte, Gerichte, Vereine, Schlichtungsmechanismen etc.). Häufig gibt es bereits kompetente Personen oder glaubwürdige Einrichtungen, die dabei unterstützen, dass das »Konfliktmanagement«1 in konstruktiven Bahnen verläuft. Wenn jedoch die Beantwortung neuer Herausforderungen auf Schnittstellen definierter Verantwortlichkeiten stößt, zeigen sich häufig die Grenzen dieser Institutionen.

Der Konfliktforscher Friedrich Glasl beschreibt in seinem Modell über Konfliktdynamiken (1998), dass sich unbearbeitete Konflikte in eine zunehmend gewaltträchtigere Eskalationsspirale begeben können. Bei fortgeschrittener Eskalation ist Glasl pessimistisch, ob die Deeskalation ohne eine Intervention von außen noch gelingen kann. Er schlägt eine Intervention beispielsweise durch unterstützende Mediation, bei höheren Eskalationsstufen auch die gewaltförmige Intervention vor.

Diese Differenzierung von Interventionen findet im kommunalen Raum jedoch selten statt. Konflikte werden häufig früh durch sicherheitslogische Interventionen angegangen, z.B. durch Einsatz von Polizei, Repression und staatlicher Überwachung. Methoden und Ansätze, die einem friedenslogischen Vorgehen (vgl. Birckenbach 2012) entsprechen, nutzen eher die Entwicklungschancen von Konflikten. Beispiele sind hierfür z.B. Community Communication (Stiftung SPI 2017) oder Kommunale Konfliktberatung.

Systemische Beratung für die Konfliktbearbeitung

Der systemische Ansatz der Kommunalen Konfliktberatung ist aus der Beratungspraxis zu kommunalen Konflikten entwickelt worden (vgl. Berndt und Lustig 2014).2 Kommunale Konfliktberatung setzt dort an, wo bestehende Problemlösungsfähigkeiten, Institutionen und Strukturen an ihre Grenzen stoßen. Akteur*innen aus Politik, Zivilgesellschaft und Verwaltung werden dabei begleitet, die komplexen lokalen Herausforderungen und Konflikte zu entwirren, Bedürfnisse verschiedener Interessengruppen herauszuarbeiten, die Wirkung (oder fehlende Wirkung) von Lösungsansätzen zu verstehen und neue Optionen zu entwickeln.

Kommunale Konfliktberatung betrachtet Konfliktdynamiken vor Ort systemisch. Die Verantwortung für den Umgang mit den Herausforderungen verbleibt im gesamten Prozess bei den Akteur*innen in der Kommune, sie sind selbst für die Auswahl und Umsetzung von Strategien und Lösungen zuständig. Die Autonomie der Akteur*innen bei der Entscheidung über ihre Handlungen, die den Konfliktverlauf beeinflussen (könnten), wird von der Beratung unterstützt. Während des Beratungsprozess werden funktionierende Ressourcen und Ansätze genutzt und gestärkt. Die Beratung findet in Form einer mandatierten, allparteilich verstandenen Intervention durch ein externes Beratungsteam in einem begrenzten Zeitraum statt (Berndt und Lustig 2016; Berndt und Dörner 2021).

Der Beratungsprozess der Kommunalen Konfliktberatung ist idealtypisch in sieben Schritte gegliedert, die sich in ihren Grundsätzen an konstruktive Erfahrungen mit Konfliktbearbeitung anlehnen. Aufgrund der Komplexität gesellschaftlicher Strukturen und Interdependenzen werden jedoch in jedem Beratungsprozess Anpassungen vorgenommen, daher verläuft die Beratung oftmals nicht strikt chronologisch. Im gesamten Beratungsprozess bedarf es stets einer kritischen Reflexion gesellschaftlicher Machtverhältnisse: werden alle Stimmen gehört, »erleben« die Konfliktakteur*innen sich zusätzlich auch als gehört und werden ihre berechtigten Anliegen für Entscheidungen wirksam?

Kommunale Konfliktberatung versteht sich als allparteiliches Vorgehen. Aufgrund gesellschaftlicher Machtverhältnisse, die Menschen systematisch ausschließen, die von Klassismus, Rassismus, Antisemitismus, Sexismus, Trans- und Homofeindlichkeit oder anderen Formen der Diskriminierung betroffen sind, bezieht Kommunale Konfliktberatung im Sinne einer Allparteilichkeit deren Perspektiven bewusst in den Beratungsprozess ein. Dies bedeutet auch, in der Beratungspraxis Widersprüche sichtbar zu machen, auszuhalten und neue Lösungswege zu entdecken.

Im Folgenden wird der idealtypische Aufbau einer Beratung skizziert.

Vertrauen aufbauen und Beratungsmandat klären

Zu Beginn werden Gespräche mit kommunalen Entscheidungsträger*innen geführt. Es geht darum, Vertrauen aufzubauen und das Einverständnis der Akteur*innen für die Beratung einzuholen. Der Beratungsprozess wird durch eine Kooperationsvereinbarung mandatiert. Die Konfliktberater*innen agieren jedoch während der Beratung als unabhängige, externe Intervenierende (s. a. Blunck 2021).

Perspektiven hören und Konfliktdynamiken verstehen

Im nächsten Schritt des Beratungsprozesses führen die Konfliktberater*innen vor Ort Hintergrundgespräche mit Akteur*innen, um die verschiedenen Perspektiven, Erfahrungen, Wahrnehmungen, Interessen und Bedürfnisse zu hören. Es ist wichtig einen Rahmen zu schaffen, in dem Akteur*innen sprechen und erleben, dass ihnen zugehört wird, damit sich die Bereitschaft entwickeln kann, sich mit eigenen Rollen im Konflikt und den Anliegen der anderen Akteur*innen auseinanderzusetzen. Die Berater*innen schaffen Raum für empathisches Zuhören, in dem Vertrauliches diskret behandelt wird. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Berater*innen die Positionen und Standpunkte übernehmen.

Zur Erhellung des Konfliktgeschehens wird im folgenden Prozessschritt eine umfassende Situations- und Konfliktanalyse durch systemische Analysemethoden erstellt. Dabei werden Faktoren, die das Konfliktgeschehen beeinflussen, erfasst und Dynamiken dargestellt. Die kommunalen Akteur*innen entwickeln so ein tieferes Verständnis für das Konfliktgeschehen und für ihre eigenen Rollen in Bezug auf Konfliktdynamiken und Handlungen anderer Akteur*innen.

Aus der Praxis: In einer Einheitsgemeinde in Sachsen-Anhalt wurden mehr als 30 eigenständige Dörfer mit einer Kernstadt administrativ zu einem neuen Gebilde zusammengefasst. Die Bewohner*innen waren in unterschiedlicher Weise in die Entscheidungen der Kernstadt eingebunden, abhängig davon, ob sie auch weiterhin über gewählte Ortschaftsräte verfügten, über Heimatvereine organisiert waren oder keine eigenen Strukturen hatten. Sie erlebten zunehmend Einbußen in Bezug auf ihre Selbstwirksamkeit innerhalb der neuen Gemeinde, was sich teilweise in Ablehnung politischer Strukturen niederschlug. Zugleich tat sich in den Augen von Verwaltung und politischen Gremien eine Kluft zu Zivilgesellschaft und Bürger*innenschaft auf, die trotz vieler Bemühungen nicht überbrückbar erschien. Die systemische Situations- und Konfliktanalyse machte den Beteiligten deutlich, dass scheinbar eindeutige Schuldzuschreibungen als Erklärungsmuster für das Geschehen nicht ausreichen. Die Analyse legte offen, dass historische und gegenwärtige Verletzungen (z.B. Nachwendeerfahrungen von Kontrollverlust und Abwertung, Gemeindegebietsreformen), aber auch begrenzte Ressourcen, schwache Strukturen und unzureichende Kommunikation zur Konfliktdynamik beigetragen hatten.

Handlungsoptionen entwickeln

Auf Grundlage der Situations- und Konfliktanalyse werden Handlungsoptionen identifiziert. Die am Konflikt Beteiligten entwickeln selbstverantwortlich neue Handlungsweisen oder passen bestehende Maßnahmen an, um die Konflikte konstruktiv zu bearbeiten. Die Stärke dieser Phase liegt darin, dass Akteur*innen sich als Handelnde begreifen, die einer Opferhaltung innewohnende Ohnmacht durchbrechen, und gleichzeitig auf ihre eigenen Interessen achten. Berater*innen begleiten und unterstützen dabei, Vertrauen in die Handlungsbereitschaft anderer Akteur*innen zu entwickeln oder Maßnahmen auf intendierte oder nicht intendierte (Neben-)Wirkungen zu untersuchen.

Handlungsoptionen auswählen und Synergien schaffen

In diesem Beratungsschritt stellen Akteur*innen Verbindlichkeiten her und erleben sich als Teil einer konstruktiven Dynamik, an der sie gemeinsam mit anderen wirken. Das zu Beginn des Prozesses den Berater*innen erteilte Vertrauen wird zunehmend auf den Konfliktbearbeitungsprozess und die anderen Konfliktakteur*innen übertragen. Konfliktberater*innen schaffen in dieser Phase primär einen allparteilichen Rahmen für die Entwicklungen eines gemeinsam getragenen Handlungskonzepts und schlagen geeignete Formate für dessen Darstellung vor.

Aus der Praxis: In der oben beschriebenen Gemeinde wurden erfolgreich neue Formen der Bürger*innenkommunikation entwickelt: sogenannte »Zukunftsgespräche«, an denen auch Kommunalpolitiker*innen teilnahmen. Vor Ort ausgewählte Personen wurden zu Moderator*innen fortgebildet. Diese sorgten für eine Atmosphäre gegenseitigen Zuhörens, besonders wenn widerstreitende Ansichten geteilt wurden. Auf Seiten der Bürger*innen konnten auch diejenigen ihre Sichtweisen einbringen, die bislang noch nicht von der Kommunalpolitik gehört worden waren. Die entwickelten Ideen und Vorschläge wurden veröffentlicht und die Bürgermeisterin und die Stadtverwaltung reagierten mit konkreten Antworten und Umsetzungsschritten darauf (VFB Salzwedel e.V. 2019).

Maßnahmen umsetzen und Exit-Strategien

Die letzten beiden Beratungsschritte bestehen in der Begleitung der Maßnahmen und den Exit-Strategien. Die vereinbarten Maßnahmen können z.B. in Aktionsplänen festgehalten, mit Indikatoren belegt und umgesetzt werden. Zum Schluss eines Beratungsprozesses verlassen die Berater*innen diesen. Die Konfliktbearbeitung soll dann durch Akteur*innen in der Kommune selbständig und nachhaltig verlaufen. Zukünftig übertragen sie ihre Erfahrungen auf neue Herausforderungen, mobilisieren und entwickeln Strukturen zur Konfliktbearbeitung.

Ausblick für Kommunale Konfliktbearbeitung

Gesellschaftliche Krisen sind Kennzeichen der Gegenwart. Konfliktbearbeitung wird damit zu einer Zukunftsaufgabe. Kommunen benötigen Strukturen, Konflikte konstruktiv zu bearbeiten. Ausschließlich sicherheitslogische Maßnahmen reichen nicht mehr aus: friedenslogische Konfliktbearbeitung muss gestärkt werden. „Ein zentraler Schritt für den zukunftsfähigen Umgang mit Konflikten ist (…) die Anerkennung, dass es sie gibt, dass sie als Zeichen von Entwicklung und Wandel (…) gelesen werden können, und dass sie Chancen bieten, wenn alle (…) auch Beteiligte der Lösung sind.“ (Gatzemeier und Berndt 2021).

Unsere Erfahrung zeigt: Häufig sind es relativ einfache und die kommunalen Haushalte nur wenig belastende Veränderungen, die Wirkungen im Konfliktgeschehen entfalten. Wir verbinden mit der Kommunalen Konfliktberatung zweierlei: die unabhängige Beratung ist mandatiert und vertrauensvoll angebunden an diejenigen, die Entscheidungen auch umsetzen (Hebelwirkung); die Beratung ermöglicht jedoch auch gesellschaftliche Teilhabe von denjenigen, die auf gewaltfreie Weise bislang wenig Aussicht darauf hatten, ihre Interessen und Bedürfnisse einzubringen (Präven­tionswirkung). Damit kann Kommunale Konfliktberatung zu einer erfolgreichen und nachhaltigen Konflikttransformation auf kommunaler Ebene beitragen. Dies zu gewährleisten, ist Aufgabe zivilgesellschaftlich-staatlicher Zusammenarbeit.3

Anmerkungen

1) Vergleiche für das Verständnis von Konfliktmanagement auch: Bundesregierung 2020.

2) In diesem Artikel werden Erfahrungen aus Beratungsprozessen beschrieben, die im Kompetenzzentrum Kommunale Konfliktberatung des Vereins zur Förderung der Bildung – VFB Salzwedel e.V. im Rahmen des Projekts »Kommunale Integrationsstrategien für Vielfalt und Teilhabe« ausgewertet wurden. Dieses Projekt wird aus Mitteln der EU aus dem Asyl-, Migrations- und Integrationsfonds (AMIF), der Bundesländer Sachsen-Anhalt und Brandenburg sowie der Stiftungen Dialoge und Begegnungen, Demokratie von unten bauen und Heidehof Stiftung kofinanziert.

3) Ein Beispiel hierfür ist die Kooperationsvereinbarung zwischen dem Land Sachsen-Anhalt, der Freudenbergstiftung und dem Verein zur Förderung der Bildung – VFB Salzwedel e.V. über die Gründung des Kompetenzzentrums Kommunale Konfliktberatung, welches Kommunen in verschiedenen Bundesländern bei lokalen Herausforderungen berät.

Literatur

Berndt, H.; Lustig, S. (2014): Kommunale Konfliktberatung. Konzeption zur Beratung von Kommunen im Wandel. Köln: forumZFD.

Berndt, H.; Lustig, S. (2016): Kommunale Konfliktberatung – ein Beitrag zum Umgang mit Fragen des Zuzugs und der Integration. In: Warndorf, P. K. (Hrsg.): Integration – zwischen Konflikt und Prävention. Münster: MV Wissenschaft.

Berndt, H.; Dörner, W. (2021): Kommunale Konfliktberatung. Wenn Konflikt sich nicht von selbst lösen lassen. In: Arajärvi, O. /Schweitzer, C. (Hrsg.): Konfliktbearbeitung in der Nachbarschaft. Praxisbeispiele für ein friedliches Miteinander aus Deutschland, der Slowakei, Indien, den USA und Bosnien-Herzegowina. Bonn: Verlag Stiftung Mitarbeit, S. 83-100.

Berndt, H.; Gatzemeier, U. (2021, i.E.): Integration und Teilhabe: Kommunale Konflikte als Aufgabe und Chance. In: Hohnstein, S., Langner, J., Zschach, M. (Hrsg.): Lokale Konflikte in der Migrationsgesellschaft – Konflikterscheinungen und Konfliktbearbeitung. Deutsches Jugendinstitut Halle.

Birckenbach, H.-M. (2012): Friedenslogik statt Sicherheitslogik. Gegenentwürfe aus der Zivilgesellschaft. In: Wissenschaft und Frieden, 2/2012, S.42-47.

Blunck, M. (2021): Eine besondere Beziehung: Die „Insider-Outsider“- Dynamik in der Kommunalen Konfliktberatung. In: Großmann, K. et al. (Hrsg.): An Konflikten wachsen oder scheitern? Beiträge zur Reflexion eines komplexen Phänomens. Erfurt, S. 159-172.

Bogumil, J.; Holtkamp, L. (2013): Kommunalpolitik und Kommunalverwaltung. Eine praxisorientierte Einführung. Bonn: Bundeszentrale für politische Bildung.

Bundesregierung (2020): Abschlussbericht des Kabinettausschusses zur Bekämpfung von Rechtsextremismus und Rassismus. Berlin: Bundes­ministerium des Inneren.

Glasl, F. (1998): Selbsthilfe in Konflikten. Stuttgart: Verlag Freies Geistesleben.

Stiftung SPI (2017): Community Communication. Diskursive Beteiligung im Gemeinwesen.

Verein zur Förderung der Bildung – VFB Salzwedel e.V. (2019): Wir für uns. Ohne Bürgerinnen und Bürger keine Stadt. Kommunale Konfliktberatung in Gardelegen. Selbstverlag.

Hagen Berndt ist Leiter des Kompetenzzentrum Kommunale Konfliktberatung des Vereins zur Förderung der Bildung – VFB Salzwedel e.V.
Ornella Gessler ist Projektreferentin im Vorhaben „Kommunale Integrationsstrategien für Vielfalt und Teilhabe“ durchgeführt im Kompetenzzentrum Kommunale Konfliktberatung.